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　　通過充分利用內(nèi)外部的反饋，瑪爾卡希不僅實(shí)現(xiàn)了施樂的穩(wěn)定，也使施樂獲得了新的發(fā)展。   

　　盡管那場殊死之戰(zhàn)為她贏得了不少贊譽(yù)，而身上征塵依舊，施樂公司CEO瑪爾卡希卻很平靜。她依然時(shí)常掛著微笑，也依然每天在下午6點(diǎn)脫下“戰(zhàn)袍”，趕回去與家人共進(jìn)晚餐。

　　在她眼里，施樂畢竟不是小作坊，如果作為CEO不能在上班時(shí)間把工作做完，那就表明她的工作方法可能不合適。

　　至少現(xiàn)在看來，瑪爾卡希在施樂的方法還是行之有效的。2001年施樂虧損9400萬美元，而到2006年已實(shí)現(xiàn)贏利12億美元�，敔柨ㄏＩ先�6年以來，施樂的利潤率增長了3倍多。

　　從員工那里能獲得什么？

　　用瑪爾卡希自己的話來解釋，她針對施樂的療法尋常無奇——抓住員工和客戶兩個(gè)重點(diǎn)。這與其他眾多企業(yè)并無二致。不論是在困境中苦苦掙扎的，還是所向披靡的企業(yè)，幾乎無一不聲稱重視員工和客戶。那么，瑪爾卡希的特殊之處何在？

　　其實(shí)，瑪爾卡希的成功正暗合了控制論的原理�？刂普撜J(rèn)為，反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用。不論是在商業(yè)，還是軍事或其他領(lǐng)域，不少失敗最終均可歸結(jié)為反饋的缺失。美國獨(dú)立戰(zhàn)爭時(shí)期，英國殖民者為鎮(zhèn)壓美國人的起義，曾組織了一次重要戰(zhàn)役——薩拉托加戰(zhàn)役。當(dāng)時(shí)，英軍指揮官企圖派兩支部隊(duì)分別從加拿大和紐約出發(fā)，在薩拉托加圍殲美國起義者。然而，當(dāng)一支英軍部隊(duì)到達(dá)指定地點(diǎn)時(shí)，另一支英軍卻不見蹤影。結(jié)果，英軍慘遭失敗。事后查明，英軍指揮官的作戰(zhàn)命令只發(fā)給了其中一支部隊(duì)，另一支部隊(duì)根本沒有接到命令。假如指揮官能及時(shí)收到部隊(duì)的反饋，這種情況顯然是可以避免的。

　　但是調(diào)查表明，大部分人都不善于或不愿提供直接反饋，公司也是如此�，敔柨ㄏＩ先吻�，曾經(jīng)輝煌過的施樂距死亡已是近在咫尺。施樂淪落的一個(gè)重要原因，就是缺乏來自員工和客戶的反饋，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者很難深入了解對企業(yè)的指揮控制效果以及市場發(fā)展的真實(shí)情況。

　　瑪爾卡希改變了這種情況。據(jù)她說，2000年自己剛上任時(shí)幾乎是生活在飛機(jī)上。她馬不停蹄地去看望施樂在全球各地的員工，召開員工大會、與員工面談�？傊�，只要是有機(jī)會她就會和員工交談，誠懇、開放地聽取他們的意見。她很少在總部，有的時(shí)候她也會走進(jìn)員工辦公室，和他們談商業(yè)機(jī)會、談客戶，當(dāng)然也談他們的孩子、家庭等等。

　　不過，瑪爾卡希沒有因此而優(yōu)柔寡斷。在充分了解包括員工、客戶、分析師等多方面的看法之后，她宣布在3年內(nèi)裁員3萬人，并停止部分業(yè)務(wù)，包括瑪爾卡希剛進(jìn)入施樂時(shí)工作的部門——噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)。除此之外，施樂還以13億美元出售了它在富士施樂公司一半的股權(quán)。

　　不論是裁員還是退出某個(gè)業(yè)務(wù)，瑪爾卡希都很重視員工的反饋。她一般不會讓下屬替她宣布這些壞消息，而是親自與員工溝通，給他們做解釋。她還向員工們談如何解決公司存在的問題，為他們描繪施樂的未來，其目的是增強(qiáng)員工對未來的信心，避免員工只關(guān)注負(fù)面的信息。

　　瑪爾卡希認(rèn)為，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人必須承認(rèn)尺有所短，并愿意隨時(shí)隨地向他人學(xué)習(xí)，而且必須授權(quán)他人決策。授權(quán)是否能取得預(yù)期成效，很大程度上依賴于權(quán)力行使的反饋，而領(lǐng)導(dǎo)者謙虛的心態(tài)則有助于對反饋信息的包容，并根據(jù)反饋不斷改善其指揮和控制藝術(shù)。

　　傳統(tǒng)上，施樂曾經(jīng)是一家“以銷售為驅(qū)動、以結(jié)果為導(dǎo)向”的公司，公司權(quán)力相對集中。后來，公司逐漸放權(quán)，經(jīng)理一級的權(quán)力大大增加。瑪爾卡希指出，在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，簡單的指揮控制管理已經(jīng)無法適應(yīng)，因?yàn)檫@種管理方式會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部方向不一，力量難聚。在這種情況下，反饋就顯得非常重要。為此，瑪爾卡希鼓勵經(jīng)理們經(jīng)常對他們自己的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，并聽取上下級的反饋�，F(xiàn)在，施樂的經(jīng)理每年要接受4次上下級對他們的360度全面評價(jià)。瑪爾卡希每年還要舉行兩次為期4天的董事長論壇。參加論壇的都是雖有潛能但瑪爾卡希平時(shí)可能接觸不到的人。當(dāng)然，這也使她能獲得更多關(guān)于其指揮控制的反饋。

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　　客戶牽引型創(chuàng)新

　　瑪爾卡希的全部職業(yè)生涯都在施樂度過。因此，對于施樂的成敗得失，她看得還是相當(dāng)清楚。在多年時(shí)間里，施樂不僅在復(fù)印機(jī)技術(shù)領(lǐng)域睥睨群雄，在其他一些領(lǐng)域的研發(fā)也碩果累累，我們今天習(xí)以為常的圖形用戶界面和鼠標(biāo)都是施樂帕洛阿爾托研究中心的創(chuàng)新杰作。不幸的是，所有這些并不能保證施樂免遭商業(yè)大浪的淘洗。

　　像不少在創(chuàng)新道路上經(jīng)歷過曲折的公司一樣，以前的施樂大多時(shí)候只知道埋頭研發(fā)，幾乎從來沒有主動去了解外界的反饋——即使有，也是在產(chǎn)品銷售之后根據(jù)有限的反饋對產(chǎn)品設(shè)計(jì)做改良。在處于市場優(yōu)勢甚至壟斷階段時(shí)，企業(yè)或許不會因此而陷入危機(jī)；而一旦市場從稀缺變?yōu)楣┙o過剩，不重視反饋的研發(fā)就會帶來許多問題。施樂的不幸即在于此。

　　瑪爾卡希上任后并沒有因?yàn)樨?cái)務(wù)困難而削減研發(fā)費(fèi)用。2006年施樂的研發(fā)費(fèi)用為9.22億美元，約相當(dāng)于銷售額的5.8%。不過，她也明白施樂以前的道路已經(jīng)行不通，必須除舊革新。現(xiàn)在，一種新的創(chuàng)新模式業(yè)已成形，而且成效初現(xiàn)。這種創(chuàng)新模式的核心就是根據(jù)客戶反饋不斷調(diào)節(jié)——施樂謂之為“客戶牽引的創(chuàng)新”。

　　施樂設(shè)置了“客戶牽引型創(chuàng)新”全球經(jīng)理一職。該公司每年都會邀請大約1500—2000家客戶到它設(shè)在全球的4個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)參觀，并鼓勵研發(fā)人員與來訪的客戶進(jìn)行面對面的交流。一些研發(fā)人員每一至兩周就要到客戶那里“現(xiàn)場辦公”，觀察客戶如何使用他們的產(chǎn)品，了解客戶的新想法等。施樂還新聘請人種學(xué)者、人類學(xué)及相關(guān)學(xué)科的專家研究客戶行為，并將“與客戶共同夢想”作為每個(gè)工程師業(yè)績考核的指標(biāo)之一。

　　施樂不少新產(chǎn)品正是根據(jù)客戶反饋開發(fā)出來的。3年前，施樂一個(gè)研發(fā)小組設(shè)想開發(fā)一種有雙引擎的商用打印機(jī)。此前，施樂一般是先建模然后獲取客戶反饋，并據(jù)此進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)。這次，研發(fā)人員決定打破常規(guī)，先聽取潛在客戶對這個(gè)設(shè)想的看法。

　　施樂召集部分客戶開會向他們征求意見�？蛻舻姆磻�(yīng)大大出乎施樂研發(fā)人員的意料。他們原以為客戶希望用第二個(gè)引擎來打印特殊顏色，但實(shí)際上，客戶更希望把第二個(gè)引擎作為備份，以避免其中一個(gè)發(fā)生故障時(shí)打印機(jī)仍能夠打印。根據(jù)這一信息，施樂開發(fā)出了一款每分鐘能打印288頁的雙引擎打印機(jī)Nuvera 288。這款價(jià)格高達(dá)46萬美元的打印機(jī)已于今年4月初上市。

　　在Nuvera 288開發(fā)過程的每一步，都有客戶參與。2005年初，該公司的一家客戶“彩色中心”公司總裁拉肯希納就看到了Nuvera 288的設(shè)計(jì)草圖。兩年多以后，每周二上午9點(diǎn)他還仍舊與施樂公司工程師討論施樂提供的試用機(jī)使用情況。據(jù)了解，自2005年初以來，已有1000多家客戶表示有意購買這款打印機(jī)，而且大多數(shù)試用過的客戶最終也都正式購買。

　　施樂售價(jià)50萬美元的iGen3彩數(shù)碼印刷機(jī)的開發(fā)也有客戶參與。據(jù)瑪爾卡希說，施樂在2002年開發(fā)iGen3時(shí)，選擇了老客戶“皇家印象”公司作為試驗(yàn)地點(diǎn)。在試驗(yàn)過程中，施樂的技術(shù)人員搬到了“皇家印象”公司總部，臨時(shí)在iGen3周圍搭起圍墻，以便于保密和控制生產(chǎn)環(huán)境。在試驗(yàn)階段，“皇家印象”公司向施樂技術(shù)員提出建議，施樂據(jù)此進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。后來，“皇家印象”公司購買了數(shù)臺iGen3。在開發(fā)過程中，施樂還在美國紐約羅徹斯特市設(shè)立了一個(gè)技術(shù)指揮中心，由技術(shù)員在這里遙控監(jiān)視每臺iGen3的工作情況。如果有哪臺機(jī)器顏色出現(xiàn)偏差，技術(shù)員可以在指揮中心的用戶界面上對其進(jìn)行調(diào)整。

　　類似的例子還有不少。施樂工程師們在拜訪一些客戶后發(fā)現(xiàn)，大量的打印產(chǎn)品最后都被廢棄了，造成不少浪費(fèi)。于是，他們萌生了開發(fā)出可重復(fù)利用的打印紙的想法。

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　　當(dāng)然，這種反饋也是有難度的。首先是如何確保研究人員與客戶能夠“配對”。為了解決這個(gè)問題，施樂設(shè)計(jì)出了一種網(wǎng)絡(luò)工具，讓研發(fā)人員能夠輸入他們希望與客戶討論的話題，然后由客戶專家據(jù)此為他們尋找合適的客戶。此外，施樂還利用博客和WiKi等手段，讓客戶可以發(fā)布他們對施樂的反饋。

　　創(chuàng)新模式的轉(zhuǎn)變結(jié)出了碩果。2006年，施樂在美國共獲得近560項(xiàng)實(shí)用新型專利，比2005年增加了24%。目前其95%的產(chǎn)品線是過去兩年新開發(fā)的。

　　施樂的未來在于服務(wù)？

　　在瑪爾卡希任內(nèi)，施樂的業(yè)務(wù)也發(fā)生了顯著變化。最大的變化莫過于該公司退出了消費(fèi)者業(yè)務(wù)。目前，施樂的業(yè)務(wù)主要包括三大部分：數(shù)碼產(chǎn)品打印機(jī)、彩色打印機(jī)及辦公用多功能機(jī)、商業(yè)咨詢服務(wù)�，敔柨ㄏＳ葹榭春玫氖欠�務(wù)業(yè)務(wù)。

　　按照瑪爾卡希的解釋，施樂發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)其實(shí)也是根據(jù)客戶的反饋。她表示，一些大客戶希望施樂成為一家以服務(wù)為導(dǎo)向的公司，因?yàn)樗鼈冃枰�的不僅僅是產(chǎn)品，而且還有各種服務(wù)，比如如何削減IT成本等。

　　2002年，施樂成立了全球服務(wù)事業(yè)部。經(jīng)過幾年的苦心經(jīng)營，服務(wù)業(yè)務(wù)在施樂已是舉足輕重，其增長速度明顯快于施樂的核心業(yè)務(wù)。2006年，服務(wù)占施樂營業(yè)收入的30%左右。瑪爾卡希預(yù)期未來幾年這一比例能上升到50%。

　　施樂的服務(wù)業(yè)務(wù)側(cè)重于文件的智能化管理，這點(diǎn)是與IBM和惠普等公司有顯著區(qū)別的。它有許多服務(wù)是以六西格瑪為基礎(chǔ)的評估服務(wù)，利用這種服務(wù)，能夠?qū)ξ募�在企業(yè)中的整個(gè)流程進(jìn)行跟蹤管理，從而發(fā)現(xiàn)其中存在的隱性成本。施樂表示，此類服務(wù)能使客戶與文件管理相關(guān)的成本降低30%。

　　從客戶的反饋中，施樂意識到，這個(gè)看似偏僻的領(lǐng)域有不少重大機(jī)會。有一次，一位客戶對瑪爾卡希說，施樂就像是止痛藥和類固醇的組合�，敔柨ㄏＢ牶箢D覺云里霧里，因?yàn)閺膩頉]有人這么形容過施樂。于是，她就向那位客戶問個(gè)究竟�？蛻粽f：“在與施樂合作之前，文件管理令我們非常頭痛，我們根本不知道錢都花在哪兒了；施樂為我省了錢，提高了生產(chǎn)率，這是止痛藥。通過文件管理，使我們更有效地留住客戶，從而使我們的業(yè)務(wù)得到發(fā)展，這就是類固醇�！�

　　客戶的這種反饋更加堅(jiān)定了瑪爾卡希發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)的決心�，F(xiàn)在，其服務(wù)業(yè)務(wù)的客戶群已經(jīng)擴(kuò)大到包括霍尼韋爾和微軟等公司。2006年，施樂服務(wù)業(yè)務(wù)的簽單額比前一年增長15%以上。

　　施樂的一些新業(yè)務(wù)也正是根據(jù)客戶的反饋逐漸開展起來的。2004年，迪拉德零售公司告訴施樂，該公司在全美國300多個(gè)店面每天都要耗費(fèi)大量紙張，培訓(xùn)材料、招聘材料、發(fā)票等處理的方式千差萬別，不僅導(dǎo)致時(shí)間被拖后，而且成本也隨之增加。后來，該公司接納了施樂全球服務(wù)業(yè)務(wù)部的建議，安裝了一套多功能的網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，經(jīng)理們可以隨時(shí)直接上網(wǎng)打印他們所需的任何格式的文件，會計(jì)部門在處理各種票據(jù)時(shí)也輕松了許多。當(dāng)然最重要的是，成本也降下來了。

　為了進(jìn)一步鞏固發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)，2006年，施樂以1.75億美元收購電子化搜尋鏈技術(shù)公司Amici。這家公司的技術(shù)優(yōu)勢在于對各種紙質(zhì)及電子文件數(shù)據(jù)的識別、過濾、制作和存儲等。施樂估計(jì)，電子化搜尋鏈技術(shù)所提供的服務(wù)年復(fù)合增長率將近達(dá)到40%，到2009年，僅美國市場就有望達(dá)到25億美元。2007年6月29日，施樂宣布收購黑石谷辦公系統(tǒng)公司，其目的是擴(kuò)大施樂的辦公技術(shù)范圍。

　　盡管如此，服務(wù)業(yè)務(wù)是否能成為支撐施樂大廈未來的柱石目前仍不得而知。有一點(diǎn)卻是肯定的——類似這樣的服務(wù)，如同利益的重新分配。對于施樂的客戶而言，只有當(dāng)他們接受服務(wù)的成本低于他們因此而可以降低的成本時(shí)，他們才會接受施樂的服務(wù)，而客戶的服務(wù)成本又是施樂提供服務(wù)時(shí)所不得不考慮的。

　　顯然，在今天的商業(yè)環(huán)境中，以單向信息流為主的企業(yè)是很難適應(yīng)的，施樂意識到這一點(diǎn)還算為時(shí)未晚。