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管理之道：印刷行業(yè)的“紅海戰(zhàn)略”
福州眾印網(wǎng) 2007/8/16 8:54:00 來源：福州眾印網(wǎng)
作為一個全新的術(shù)語，“藍(lán)海戰(zhàn)略”現(xiàn)在是非�；鸨�，那么今天，我為什么要用“印刷行業(yè)的紅海戰(zhàn)略”這個標(biāo)題逆潮流而動呢？因為有些個人的看法，我希望拋磚引玉，借這個難得的機會，和大家一道交流，相互促進(jìn)。要是有什么不妥的地方，請各位領(lǐng)導(dǎo)批評指正。
一、“藍(lán)海戰(zhàn)略”和“紅海戰(zhàn)略”的定義
按目前的理論，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的核心是通過價值創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)或者是創(chuàng)造一片很少競爭、甚至沒有競爭的市場空間（也就是“藍(lán)�！保�，在這個“藍(lán)�！崩锏男疫\者不但能制訂游戲規(guī)則（例如價格標(biāo)準(zhǔn)），而且還能超越對手，獲得更高、更穩(wěn)定的利潤。
而“紅海戰(zhàn)略”呢，它的核心是在競爭中，通過總成本領(lǐng)先等策略，擠占別人的市場空間來贏得自己的市場空間（也就是“紅海”），在“紅�！崩锏钠髽I(yè)互相搏殺，殘酷較量，利潤和前途存在很多變數(shù)。
二、印刷行業(yè)的“紅�！焙汀八{(lán)�！遍L期并存
縱觀我們的印刷業(yè)，在多年的快速增長后，一方面，產(chǎn)能不斷加大，供求關(guān)系逐漸失衡，由于競爭，很多企業(yè)開始進(jìn)行猛烈價格戰(zhàn)，你給客戶30一色令，我給他25，你給25，我就給20，實在不行就18，你給客戶1個月帳期，我給他2個月，你給2個月，我就給3個月，實在不行就半年，這種“白刃格斗、刺刀見紅、看誰先躺下”的環(huán)境就是典型的“紅海”；而另一方面，新技術(shù)、新應(yīng)用、新思想，層出不窮，UV印刷、高保真印刷等成為了亮點，企業(yè)管理和信息化水平不斷提高，企業(yè)能夠選擇的策略和手段越來越多，在本來很傳統(tǒng)的印刷業(yè)里，時代的氣息越來越濃，我們身邊有一些非常優(yōu)秀的同行，他們敢于創(chuàng)新，突圍而去，尋找新的領(lǐng)地，這是典型的“藍(lán)海戰(zhàn)略”。
在行業(yè)的風(fēng)云變幻中，我的看法是不出三年，印刷業(yè)就要來場暴風(fēng)雨，來次大洗牌，競爭將要從無序到相對有序，從小成熟到相對成熟，進(jìn)入一個更高的階段，企業(yè)也將分化為四種：
1、挖掘到新的需求，轉(zhuǎn)移到新的方向，發(fā)現(xiàn)了適合自己、屬于自己的一片領(lǐng)地，然后豎起抵御模仿者進(jìn)入的壁壘，享受較長期的高額利潤；
2、不斷地優(yōu)化經(jīng)營要素，主動地承受市場壓力，效益保持了基本穩(wěn)定，有實力去把握機會，嘗試創(chuàng)造自己更美好的未來；
3、疲于應(yīng)付，勉強維持，無力創(chuàng)新，緩慢甚至沒有發(fā)展，效益更多地依賴外部環(huán)境，要靠天吃飯，設(shè)備、人員、經(jīng)營思想逐漸滑坡，最終喪失主動權(quán)；
4、被動挨打，慘淡經(jīng)營甚至虧損經(jīng)營，效益越來越差，實力越來越弱，最終只能被淘汰出局。
上面四種類型的生產(chǎn)環(huán)境，如果要用海水來形容，其實就是“藍(lán)�！保ㄇ熬肮饷鳎�、“紅�！保▋�(yōu)勝劣汰、適者生存）和“黑�！保ò禑o天日、苦苦掙扎）。這些“�！保际窍鄬Φ母拍�，不能割裂地去理解，從來就沒有絕對的“藍(lán)�！�，也沒有絕對的“紅�！�，而且市場經(jīng)濟下的“藍(lán)�！笨隙鼙荒７拢o非是模仿者花多大的代價、用多長的時間而已），隨著模仿者的不斷加入，“藍(lán)海”很快就會變紅，這種“藍(lán)�！钡健凹t海”的漸變過程，是不會停的。
所以，我們既不能因為在“藍(lán)�！崩锪�，就放松警惕，結(jié)果成了被溫火“煮熟的青蛙”，這個年代沒有什么事情不能發(fā)生，各行各業(yè)里，先驅(qū)變先烈的例子太多了；同樣，我們也不要因為暫時還在“紅�！崩铮蛽�(dān)驚受怕，甚至茶不思，飯不想，更不能為了“藍(lán)�！倍八{(lán)�！保萋蕸Q策，匆忙行事，其實只要在“紅�！崩锞毢蒙娴谋绢I(lǐng)，成為行業(yè)的強者，那么照樣也能克服一切困難，越飛越高，越做越強。
知道了行業(yè)走勢，知道了“紅�！焙汀八{(lán)�！钡南嗷ゲ⒋娑蚁嗷マD(zhuǎn)換，我們就能提前謀劃自己的定位，提前選擇適合自己的道路，做到未雨綢繆，我們這些做投資者的，才真正能穩(wěn)操勝券。這也符合《孫子兵法》中的兩句話，一句是“多算勝，少算不勝”，另一句是“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”。
三、對于戰(zhàn)略的選擇
頂佳印刷，是我們頂佳創(chuàng)世紀(jì)投資公司控股的一個下屬生產(chǎn)企業(yè)，也是我們北京印刷協(xié)會的一家新會員。頂佳印刷是在2000年成立，廠址在大興，具體是在公安大學(xué)的北門，經(jīng)營狀況一直比較穩(wěn)定，但是規(guī)模不大，即使加上年底前要到貸的兩臺海德堡CD102，也不過就四臺對開四色，只能算一家小公司。
“小”當(dāng)然有小的好處，管理簡單、效率高，我們曾經(jīng)投入1臺220多萬元的GT052，它曾經(jīng)就創(chuàng)造過年純利潤200萬元。同樣，“小”也有小的難處，市場份額就小，把握能力就差，看看市場在變、同行在變，看著行業(yè)的水越來越深，越來越紅，我們自己的壓力也越來越大。
我也曾經(jīng)仔細(xì)想過，是不是要另辟蹊徑，給企業(yè)選擇一條與眾不同的路，但是考慮再三，我也沒能找到突破口，也不想去刻意地模仿別人，畢竟很多成功的因素是隨企業(yè)的不同而不同，比如淮南的桔子，種到淮北就是枳。“藍(lán)�！钡恼T惑雖然大，但是創(chuàng)新的代價和風(fēng)險也不小，如果謀劃不周，執(zhí)行不力，一著不慎，就會滿盤皆輸，天堂和地獄往往只是一步之遙、一念之差，投機意識是絕對要不得的。毫不夸張地說，對民營企業(yè)而言，身家性命全在這，我們敢不慎重嗎？
我相信，多數(shù)同行和頂佳一樣，而對“藍(lán)�！钡拈T檻，暫時還不可能一步進(jìn)入，那不如先在“紅�！崩锖煤媚ゾ�。退一步說，如果在“紅�！崩锒疾荒軇俪�，那么“藍(lán)海戰(zhàn)略”就能救得了我們嗎？不可能。只有“紅�！敝械膹娬�，才可能看到未來�！凹t海戰(zhàn)略”永遠(yuǎn)不也會過時，永遠(yuǎn)對企業(yè)有指導(dǎo)作用。
所以，我決定讓頂佳先立足于眼前，即使眼前是“紅�！�，但同樣也有施展的空間，而且我們還可以把“藍(lán)海思維”用到“紅海戰(zhàn)略”里，豐富自己的經(jīng)營思想，推動企業(yè)的改革和創(chuàng)新，提高競爭力和成熟度，不斷尋找小的“藍(lán)�！被蛘哳伾容^淺的“紅�！�，為將來做準(zhǔn)備。
四、運用“藍(lán)海思維”，讓“紅海戰(zhàn)略”更加富有藝術(shù)性
我不知道有沒有“藍(lán)海思維”的定義，但我相信“藍(lán)海戰(zhàn)略”首先應(yīng)該是一種思維模式，我把這種思維模式稱為“藍(lán)海思維”，最大特點就是“追求創(chuàng)新”。擁有“藍(lán)海思維”的企業(yè)就該是：思想開放而不僵化，勇于創(chuàng)新而不保守，“信奉合作”大于“信奉競爭”，盡量擺脫和超越競爭，但也不懼怕和排斥競爭。
從頂佳印刷來說，我們即使身在“紅�！�，但是也不希望參與“短兵相接”的肉搏站或者白刃戰(zhàn)，所以陸續(xù)確定了幾個原則：
1、有利則行，無利則止。
印刷行業(yè)的價格大戰(zhàn)，現(xiàn)在是越打越透明，越打越殘酷，有的甚至超出了合理范圍，在我們看來，雖然“商場如戰(zhàn)場”，但終歸不是戰(zhàn)場，哪怕這個商場是“紅�！�，也應(yīng)該是倡導(dǎo)良性競爭，摒棄可能同歸于盡的惡性競爭，也應(yīng)該是把利益當(dāng)作目的，而不是把競爭當(dāng)作目的，這才是商業(yè)的本質(zhì)，否則如果本末倒置，整天我們都要“冒著敵人的炮火前進(jìn)”，就可能會因為自己的意氣用事而咽下苦果，最后得不償失的。
2、增加軟投入，提高軟實力，適當(dāng)轉(zhuǎn)變增長方式
硬投入是以相對大量的資金和有形的建設(shè)為內(nèi)容的物質(zhì)投入，通過硬投入所形成的實力就是硬實力，例如企業(yè)的生產(chǎn)實力、軍隊的武器裝備實力等。
軟投入是以相對少量的資金和無形的文化、技術(shù)、智慧、流程、管理體制、信息等為內(nèi)容的非物質(zhì)投入，通過軟投入所形成的實力就是軟實力，例如企業(yè)的執(zhí)行能力、自我適應(yīng)能力、品牌營銷能力、信息處理能力等。
如果軟投入和硬投入組合得好，那么軟投入能大大激發(fā)硬投入的生產(chǎn)力，創(chuàng)造也成倍的效益。如果組合不好，哪怕我們用的是和別人一模一樣的印刷機、油墨、紙張、PS版、橡皮布等等，但是也未必能印出和別人一模一樣的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，甚至連正常水平也達(dá)不到�？梢�，硬投入只能是奠定基礎(chǔ)，軟投入也能形成生產(chǎn)力，而且還是決定性的因素。
在當(dāng)前的“紅�！崩�，我們不能迷信裝備，因為印刷機數(shù)量再多、質(zhì)量再好，那也不等于就進(jìn)了“藍(lán)海”，相反，一旦失敗，退出壁壘可就太高了。我們需要的是轉(zhuǎn)變增長觀念，杜絕盲目擴張，降低硬投入比例，增加軟投入比例，提高企業(yè)的軟實力，學(xué)會用小的代價，換取大的回報，避免讓硬投入成為產(chǎn)生不了有效回報的過度投入。
從頂佳舉例，我們量身訂做了自己的《印刷業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)》，基于互聯(lián)網(wǎng)，對業(yè)務(wù)信息實現(xiàn)了準(zhǔn)備、實時、細(xì)致入微的審核與監(jiān)控，公司已經(jīng)能關(guān)注到細(xì)節(jié)，這是過去在手工狀態(tài)下很難做到的，因此，對市場的分析能力和對風(fēng)險的防御能力迅速提高，這個系統(tǒng)測試運行一年，總投入不超過十萬元，雖然還沒有定型，但是在業(yè)務(wù)總量基本不變的前提下，新增的呆壞帳為零，應(yīng)收規(guī)模也下降到歷史最好狀態(tài)，我們感受到了軟投入帶來的回報。
3、關(guān)注客戶要超過關(guān)注競爭對手
拿優(yōu)秀的競爭對手作為自己的榜樣，找出中間的差距和不足，持續(xù)改進(jìn)，這些辦法都是很必要的，但是我認(rèn)為“關(guān)注客戶”更重要，因為客戶才利潤的源泉，客戶的產(chǎn)品需求和情況需求、客戶的價值、客戶的成長性、客戶的誠信度、客戶的忠誠度等決定了我們的一切，因此，在客戶身上多花點功夫是值得的。如果只用競爭對手做鏡子，機械地去模仿，就有可能會生出一些錯誤的結(jié)論和行動，給企業(yè)造成損失。
還是依靠著前面說的《印刷業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)》，雖然還比較膚淺，但是頂佳會定期地對客戶做次梳理，例如根據(jù)每個客戶給企業(yè)創(chuàng)造的同期毛收入，分析客戶結(jié)構(gòu)是否符合“2/8原則”，就是20%的客戶創(chuàng)造80%的價值，看看自己企業(yè)的成熟度如何；分析最后10%的那部分客戶，綜合考慮對應(yīng)的價格標(biāo)準(zhǔn)、回款帳期、服務(wù)成本、合作潛力，主動地放棄一小部分“客戶”，以便集中有限的資源，更好地服務(wù)那些能給我人帶來真正高價值的黃金客戶（或者潛在的黃金客戶）。
在“紅�！崩铮翱蛻舻馁|(zhì)量永遠(yuǎn)比數(shù)量重要”這是一定要清楚的，否則我們就有可能會被某些“雞肋客戶”（甚至連雞肋都不如的客戶）給拖殘廢而毫無知覺的。
4、持續(xù)優(yōu)化生存環(huán)境，主動改造身邊的“紅海”
由于印刷城的設(shè)想，我們的投資公司通過頂佳印刷進(jìn)行了多年的項目試點，同時頂佳印刷也通過這些合作，優(yōu)化了自身經(jīng)營要素，增強了競爭力，取得了良好的效果，例如：
（1）對供應(yīng)鏈的優(yōu)化。
頂佳將裝訂業(yè)務(wù)基本委托給一家后加工廠，并且“就近印刷，就近加工”，這種合作模式基本短接了半成品物流，由于沒有路途的運輸成本和時間消耗，也極大地方便了質(zhì)量臨控，上下游的印刷生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)了合作雙贏。
（2）對印刷協(xié)作的優(yōu)化。頂佳印刷和寶隆印刷作為同行，形成協(xié)作關(guān)系，雙方根據(jù)需要，互通有無，合作生產(chǎn)，企業(yè)不需要更多的設(shè)備投入，就虛擬形成了更大的生產(chǎn)力，提高了彼此設(shè)備的利用率，降低了閑置率。
中小型印刷企業(yè)身處“紅�！�，如果選擇孤軍奮戰(zhàn)，單打獨斗，那就很難與強勢企業(yè)進(jìn)行長期抗?fàn)�，最后難免不被鯨吞。反之，如果能本著“藍(lán)海思維”，更多地放眼未來，用“大取舍”的觀念，對外主動尋求合作雙贏，對內(nèi)“有所為有所不為”，放棄一些沒有優(yōu)勢的次要環(huán)節(jié)，通過一定規(guī)模的集約化生產(chǎn)，形成1＋1＞2的效果，在相對差異化的前提下，同時形成自己的比較優(yōu)勢（包括總成本領(lǐng)先），主動改造身邊的“紅�！保瑺I造和優(yōu)化出一個適宜自己生存和發(fā)展的環(huán)境，這樣才能更好地存在下去。
本文標(biāo)題：管理之道：印刷行業(yè)的“紅海戰(zhàn)略”
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