支撐印刷企業(yè)管理創(chuàng)新需求的理解:趨向以個性的價值認知為導向
企業(yè)開始重視以滿足客戶個性化需求為導向來開展企業(yè)的經(jīng)營。但是在以制造產(chǎn)業(yè)為基礎的傳統(tǒng)管理模式，企業(yè)主要研究的是客戶對印品的總體需求，所以需求同質(zhì)化的一面比較突出。雖然市場細分和目標市場的策略，強調(diào)了對需求差異性的滿足，但主要也是體現(xiàn)為對印品色數(shù)、價格、開本和紙張等方面的差異。而且屈從于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的需要，只能對各種具有類似需求的群體提供差異化的滿足，而不可能對個別的客戶提供個性化的滿足。
管理系統(tǒng)與網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，使對客戶需求的滿足要素大大擴展。通過網(wǎng)絡查詢和下單，交易成本降低;對單一客戶可以建立獨立的工藝要求資料庫、工價庫、信用管理體系，使對客戶個性化的滿足成為可能。從而在當前背景下，客戶已不再局限于對印品基本需求的滿足，而開始追求全方位的價值實現(xiàn)。
以價值認知為特征的需求，主要表現(xiàn)為客戶在下訂單之前已對其需求進行了全方位的價值設計。這里除了其想滿足的基本需求之外，還包括其對產(chǎn)品的質(zhì)量、包裝、配送、時效以及交易的便利性等各種因素的考慮。
如一個需要藥品包裝的客戶就會對印刷質(zhì)量、印廠的衛(wèi)生環(huán)境水平、交貨周期、成品庫存管理狀況、配送的方便性等進行全方位的考慮。對他們來說，其尋找的不僅僅是一個只提供印刷服務的包裝印刷廠，而是一個全方位合作伙伴�？蛻魰䦟@些需求因素進行全方位的整合，提出自己的價值設計，并以此為依據(jù)對企業(yè)所提供的價值滿足進行評價。由于需求要素的多元化，客戶需求的個性差異也就此變得更加明顯。
要對以個性化的價值認知為導向的需求進行滿足，就必須強調(diào)對客戶需求的價值探索。其主要表現(xiàn)為兩方面:一是不能停留于對客戶基本印品需求的了解，而必須對其整體的價值設計進行把握;二是必須了解需求的個性化差異，并盡最大可能予以滿足。
對資源的理解:趨向以全方位的資源整合為手段
信息與網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，使信息的即時共享成為可能，使協(xié)作各方的溝通與協(xié)調(diào)能力大大增強，使處于不同企業(yè)中的價值創(chuàng)造能力得以有效整合，形成相互聯(lián)結(jié)的價值鏈。同時，由于信息的透明度和共享度的提高，對于不同企業(yè)的經(jīng)營成本可進行比較，從而能在自營還是協(xié)作方面作出最經(jīng)濟的選擇。正如國外一些跨國公司所做的:把別人能做得更好，更快，成本更低的事外包出去。而通過供應鏈的方式則能有效控制整個價值創(chuàng)造過程的有機銜接。這樣就使企業(yè)的資源概念發(fā)生了重大變革，除了原有的人、財、物、關(guān)鍵技術(shù)、品牌聲譽等傳統(tǒng)資源要素外，客戶資源、協(xié)作關(guān)系、銷售網(wǎng)絡以及第三方物流等其他可利用和可控制的社會資源都納入企業(yè)的資源范疇。
要做到以全方位的資源整合為手段，關(guān)鍵是要做好三件事:一是要對企業(yè)的內(nèi)外資源的經(jīng)濟性進行客觀評估，對利用內(nèi)部資源和外部資源的合理結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)設計。二是要建立以信息管理為基礎的供應鏈系統(tǒng)，使內(nèi)外資源得以有效銜接。三是進行全方位的關(guān)系管理，即對于形成企業(yè)資源的各方面關(guān)系(客戶、員工、協(xié)作公司和相關(guān)團體等)進行全面管理，協(xié)調(diào)各方利益，穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系，提高協(xié)作效率。
對競爭的理解:趨向以核心競爭力的不斷創(chuàng)新為動力
信息與網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，使市場中的各種要素都在發(fā)生迅速的變化，從而對企業(yè)的核心競爭力也提出了挑戰(zhàn)。一是需求的變化速度太快，使?jié)M足某種需求的核心競爭力很快會由于需求的轉(zhuǎn)移而失去意義。二是信息的共享性和透明度的增加，使核心競爭力很快能被競爭對手復制，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢隨之下降。由于這種現(xiàn)象的普遍存在，使“標新立異”的競爭戰(zhàn)略往往難以長期奏效，而使大量的競爭仍然回歸到成本與價格的殘酷搏殺。因此在當前競爭環(huán)境下，企業(yè)競爭優(yōu)勢的長期保持，必須以管理的不斷創(chuàng)新為動力。即企業(yè)必須保持其在核心競爭力上的不可替代性。除了少數(shù)企業(yè)因資源壟斷或政策壟斷可以使其核心競爭力絕對不可替代外，大多數(shù)企業(yè)的核心競爭力只能保持相對的不可替代。所謂相對的不可替代，主要是指企業(yè)在某種競爭要素(成本、質(zhì)量、服務、客戶關(guān)系)上能通過不斷的創(chuàng)新，而始終保持領先優(yōu)勢。當舊的競爭優(yōu)勢被競爭對手復制時，企業(yè)能不失時機地在同一競爭要素上創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢，從而使自己始終保持領先地位。正如一些公司所認識的:要想在當代的市場競爭中獲勝，企業(yè)應當考慮的不是如何去打倒競爭對手，而是如何打倒自己。只有敢于“打倒自己”，不斷創(chuàng)新的企業(yè)，才不會被競爭對手所打倒。
要能促使企業(yè)管理的不斷創(chuàng)新，必須注意兩個問題:一是密切關(guān)注客戶需求的變化趨勢，主動發(fā)現(xiàn)客戶的遞增需求，以不斷提高對客戶需求的滿足程度，緊緊跟蹤客戶的變異需求，以新的價值創(chuàng)造來予以滿足。二是應保持管理創(chuàng)新的延續(xù)性，即新的競爭優(yōu)勢應成為傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢延續(xù)，突出其系列性和相關(guān)性，以形成企業(yè)在核心競爭力方面的基本特色。
對利潤的理解:趨向以多元化的價值增殖為源泉
對利潤的傳統(tǒng)認識是企業(yè)經(jīng)營收入扣除其經(jīng)營成本之后的差額。這一認識角度將企業(yè)的利潤來源主要集中在其產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)和銷售上，從而使企業(yè)的經(jīng)營活動也主要集中于此。提高銷售收入和降低生產(chǎn)成本是企業(yè)增加利潤的唯一途徑，所以導致一些企業(yè)為了追逐利潤甚至不惜損害客戶的利益和合作者的利益。
信息與網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)經(jīng)營活動的價值增殖途徑呈多元化的趨勢。銷售網(wǎng)絡的穩(wěn)定性也因其可增加企業(yè)對市場的控制能力而產(chǎn)生不可替代的價值;第三方物流的有效利用和供應鏈的組織可因其大幅度降低流通成本而使企業(yè)的利潤上升;企業(yè)忠實客戶群體的形成也可因其重復購買、接收新產(chǎn)品和推薦新客戶的價值而使企業(yè)的利潤增殖。所以企業(yè)不僅要關(guān)注生產(chǎn)和銷售本身所帶來的直接利潤，更要對其經(jīng)營活動中可促使價值增殖的各方面要素予以整合，通過合理運作，促使整體利潤的最大化。曾經(jīng)有企業(yè)的老總說過:在我們資產(chǎn)平衡表的資產(chǎn)欄上，我們應當填上我們有多少大客戶和忠實的客戶。這一說法實際上并非虛言。而如何量化大客戶和客戶的忠誠度，成為商業(yè)智能系統(tǒng)的任務之一。
以多元化的價值增殖為企業(yè)的利潤源泉，就必須綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營決策對企業(yè)的各種價值增殖源所可能帶來的正面或負面的影響。因為各價值增殖源相互之間可能會有一定的沖突。如前所述，若為了提高交易的收入而過分損害客戶的利益，就有可能會對忠實客戶的價值增殖帶來負面影響，而使企業(yè)的長期利益受損。
所以企業(yè)在經(jīng)營活動中，必須全面整合形成企業(yè)利潤的各種要素，促使整體利潤水平的持續(xù)增長。
對管理的理解:趨向以跨部門的流程管理為特征
分工與專業(yè)化是管理發(fā)展的重要里程碑。所以長期以來，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務一直是通過各個不同的職能部門來完成的。各部門的職能分工促使了功能的專業(yè)化，從而使各種功能的運作效率達到了最高的水平。在以制造管理為基礎的經(jīng)濟時代，注重規(guī)模生產(chǎn)和低成本經(jīng)營，所以以功能管理為特征的分部門管理是與之相適應的。但是各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)也會因此而形成障礙。
信息與網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，市場環(huán)境因素的變化一方面促使了需求的個性化發(fā)展;另一方面使得信息的溝通速度和反應能力成為企業(yè)競爭獲勝的主要條件。以信息流管理為基礎的創(chuàng)新管理模式要求企業(yè)經(jīng)營活動必須實施流程化管理，即應通過信息系統(tǒng)的鏈接和信息流的傳遞和反饋將各部門的業(yè)務經(jīng)營活動聯(lián)成一個整體。滿足客戶個性化需求的重要性已超過了提高部門功能效率的重要性。因此根據(jù)不同的市場需求，實行跨部門的流程管理就成為新經(jīng)營管理的基本特征。
企業(yè)跨部門的流程管理主要表現(xiàn)為企業(yè)根據(jù)市場個體化的需求，形成產(chǎn)品需求創(chuàng)造流程，價值傳遞流程，客戶維護和價值評估流程，以及貨款回流和利潤核算流程等一系列流程，形成企業(yè)由價值探索、價值發(fā)現(xiàn)、價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值評估等功能所構(gòu)成的完整的價值鏈，并以信息管理的方式使之緊密銜接，高效運轉(zhuǎn)。這就必須打破部門的隔籬，使之根據(jù)流程運轉(zhuǎn)的需求形成工作團隊。但這并不意味著企業(yè)各職能部門的消除，而主要是強調(diào)以團隊的形式對流程的管理形成統(tǒng)一的計劃，并要求各部門必須以統(tǒng)一計劃為指導，加強相互間的協(xié)調(diào)。信息系統(tǒng)的建設與管理則能保證對各職能部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)得以實現(xiàn)。
當前競爭環(huán)境下市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營要素的變化導致了企業(yè)經(jīng)營思想所發(fā)生的這些重大變革，體現(xiàn)了生產(chǎn)關(guān)系對生產(chǎn)力的適應。這也對企業(yè)的經(jīng)營實踐提出了具體的要求。
首先，企業(yè)必須建立完善的信息系統(tǒng)，尤其是探索市場需求變化，進行經(jīng)營要素分析，整合各種內(nèi)外資源，實施業(yè)務流程管理的重要平臺。
其次，企業(yè)必須經(jīng)常梳理其業(yè)務組合，評價各種價值增殖要素的貢獻率，在此基礎上不斷調(diào)整利潤的組合方式，將營銷資源投入價值增殖潛力最大的領域。
再次，企業(yè)必須建立同客戶及合作者最為便捷的溝通方式，使各種信息能迅速在企業(yè)與他們之間進行傳遞，是協(xié)調(diào)合作關(guān)系和提高市場反應能力的基本前提。
最后，隨著企業(yè)的管理創(chuàng)新，企業(yè)要進行組織系統(tǒng)漸進化改造，建立起以信息管理為基礎的管理體系，促使這種創(chuàng)新逐步成為一種長效機制。
信息技術(shù)(ERP)的廣泛應用，甚至在很大程度上可以改變行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則。當今時代，很多產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著巨大而劇烈的變化。但糟糕的是，這種變化往往是悄無聲息的，以至于很多企業(yè)惘然不知。凡是不能感受到這些變化并且及時進行調(diào)整的公司，都可能遭受滅頂之災。而那些能夠及時應變、銳意創(chuàng)新、利用IT手段改變和創(chuàng)造市場競爭規(guī)則的企業(yè)，則可以實現(xiàn)超越式的巨大發(fā)展。企業(yè)管理的創(chuàng)新是一個過程，企業(yè)管理系統(tǒng)的實施也是一個過程而非一個結(jié)果。一套軟件和系統(tǒng)的上線對印刷企業(yè)而言并不代表什么，而信息技術(shù)(ERP)帶來印刷企業(yè)管理創(chuàng)新和競爭力的提高才是企業(yè)的終極目的。
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